PDCAサイクル

企業経営理論
スポンサーリンク

今では多くの方が認知し、活用されているPDCAですが、実際にうまく使われていないケースも多く見受けられます。

Plan(計画)-Do(実行)-Check(評価)-Action(改善)の言葉の意味や流れ、考え方についてまとめていきます。

PDCAとは

PDCAとはマネジメント・サイクルの一つとして生まれた手法です。
マネジメント・サイクルとは、利益の最大化を目的とし、ヒト・モノ・カネ・情報といった企業が保有する経営資源を管理、活用する過程を指します


企業は、現状と企業の将来像のギャップを明らかにし、目標とする将来像へと向かうための道筋に沿って、適切に進めることが必要ですから、そのためのツールとして、このPDCAサイクルを生み出し、経営活動を推進するために活用してきました。

各層にPDCAの活用が求められる理由

将来の経営層としての知識として、当然必要となるものですから求められるのも当然ですが、個別の業務マネジメントも経営と規模が違いはあっても基本の流れは同じです。

目的や目標と現状のギャップを把握し、それに対する環境分析があり、進むべき道筋を計画(P)します。

そして、その道筋に沿った活動を推進します(D)。

毎週や毎月、プロジェクトのフェーズなどでの状況の確認(C)を行い、計画とのズレを補正する(A)。

そのため、役職に関係なくPDCAサイクルの活用が求められるのです。

多くのPDCA失敗例の共通点

目的・目標が曖昧

何をすべきかの目的地の設定がされない、もしくは曖昧なために計画を立てても、あってないような状態になります。

とりあえず、活動は進みますが、マイルストーンとしての目標設定もないため、評価が出来ず、改善も起きません。

このように、PDCAではなく、DDDDになった活動は意外と多く見られます。

こういったDDDDの活動は、年度末などに振り返りをしても、実現できていないので来期へと取り組みを継続していくことを繰り返し、結局何年も同じことを目標に掲げて活動するようになります。

年度末の振り返りをCとして、来期また行うことをPとして考えて、PDCAサイクルが回せていると考えることがとても危険です。

あくまでも、Cは計画のマイルストーンとして設定された目標(KPI)に対して評価され、そこからの改善が行われたうえでの再計画が正しいPDCAサイクルとなります。

”やってみましたけれど、終わらなかったので再計画して進めます””ただひたすら、完成に向けて活動するだけです”という言葉が活動チームから出てきたら、大体このパターンに陥っており、早めの是正をすることが必要なことが多いです。

サイクルさせないPDCA

担当者として優秀というのは、仕事が早く的確であることが特徴です。

こういった優秀な担当者だった方々は、実務を分解し細かく処理をしているという共通点を持っていたりしますので、PDCAで仕事をするにしてもサイクルで回さなくとも、1度のPDCAで完結まで持っていける状況が多く見られます。

これは、実務というのが目的地がはっきりとしており、比較的短期で細かいものに分解しやすいためですが、対してマネジメントになると目的地はフワッとした感じになりやすく、期間も長くなります。当然、上位層のマネジメントほどこの傾向は強くなります。

担当として優秀だった方がマネジメントへ昇格されたときに、ゴールまで一回のPDCAで到達しようとしてしまうことで、ブレやズレが大きくなり、うまく業務が回せず評価を落とすことが多くありますが、この辺りの悪さが原因となっている場合がみられます。

評価が曖昧

マイルストーンとして設定されたKPIが、数字を使うなど客観的に誰から見ても同じような判断ができる指標が使われていない場合には、人によって良し悪しの判断が変わってしまいます。

評価が変われば改善の方向が変わりますから、チームとしての活動にも乱れが生じます。

極端な例ですが、グループの生産性向上を目的としたときに、評価基準が数字で示されず、”昨年度よりも早く帰れるようになった気がする”と評価してしまうと、”仕事が減った”、”人数が増えた”、”担当者のスキルが向上した”というような、色々な要因を具体的に判断していないため、ある人はもう達成できたと思い活動をやめてしまうかもしれませんし、ある人はただ仕事が減っただけなので、改善を進めようとするかもしれません。

こうなると、チーム内での方向性が乱れ、バラバラの活動になってしまいますから、具体的な数字で評価基準は設定できると良くなります。

まとめ

最初にも載せた、この図がPDCAサイクルを的確に表していると思います。

目的地と現状をしっかりと明確にして、そのギャップを埋めるための道筋を計画する。

具体的なマイルストーンとして設定された目標値を掲げ、その時々でズレを評価して、補正する。

そして、またそこからギャップを把握してと繰り返していくことがPDCAサイクルとなります。

そして、上位マネジメントとなるほど、その目的や目標が曖昧で長期に及ぶため、目的のフォーカス、要素の抽出、計画や補正の精度が求められるようになります。